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公共营养师证书　　（3）自我实现或者成就的需要这种需要更多的表现在高层次的员工身上。这种需要有的员工自己是知道的，有的员工自己是不知道的，但是这种需要对这部分员工而言是实际存在的。当然这种成就感首先需要企业的培训和引导。　　铁赢中国培训的原则就是，企业和个人在哪一方面缺乏就在哪一方面展开培训工作，但所有培训工作都必须围绕企业的总体目标进行。。

茶艺师证书还有当企业调整业务结构，需要批量裁员的时候，可以把人退给人瑞人瑞利用自己巨大的人员雇佣平台，可以把人使用到其它客户那里。痛点三的解决：降低员工流失率是一套专业化、系统化的工作。对于人瑞服务的外包员工。人瑞会派遣专业的驻场管理代表，专门负责员工关系管理，以及对员工的职业技能进行系统化的培训。每月会总结与分析员工离职的原因，并提供专业的方法与客户一起降低员工的流失率，大大提高员工的整体劳动生产效能。现在，人瑞为企业提供了3万多人的外包服务。尤其在呼叫中心行业，人瑞的服务已经普遍得到了客户的认可，并且树立了服务的品牌。人瑞为客户提供三种不同形态的人才外包服务模式。种叫长期固定式外包，第二种叫中期转制外包，第三步是满编制招聘外包，都是根据企业的不同需要来服务的。什么叫长期固定外包呢?就是员工的招聘、补流失、合同签订（1-2年）都是人瑞负责。

财富管理师证书他们的优势是工作经验很充足，能够保质保量地完成自己的本职工作，但是要做的更多，需要给予一定压力和要求如果从近三年的新入职员工表现来分析，同样的工作他们也能完成，可能会有一些瑕疵，但一定会有自主的思想和新颖做法，特别是在创新上极其出色，对于系统优化、运营模式、需求分析甚至汇报材料等细节上，这些在老员工眼里的ldquo，搅局者绝对是技术性选手。呼叫中心的性质是一线员工数量远多于管理人员数量，要想脱颖而出却没有核心竞争力就只能屈居人后，所以用看不到未来、晋升制度不公平等理由离职的人占绝大部分。三、核心员工决不能轻易流失核心员工不单是核心岗位的员工，也不仅仅是手握权限或特殊岗位的员工，任何岗位都有核心员工。如一位从事接听的一线座席用私人时间把入职所有的细节都梳理了一遍，从心态变化到接听感受，然后把遇到的各种客户研究了一遍，详细做了分类，包括客户喜好、要求、心理变化、对客服的语言感受等，结合所有的业务分析业务办理过程体验、业务办理方式、客户接受程度、预判客户需求标准hellip，hellip，有了这份详细的研究报告，他再通过比对自身资源自有优势就能划出哪些是可以优化的领域、哪些是可以借助公司平台力量和优势迅速实现自我提升的领域，然后制定计划，严格执行，这种在细微观察并坚持用心收集的基础上严格执行、去学习借鉴并快速创新的同事是让笔者感触最深的，因为这种人实在很可怕，哪怕换一个行业竞争，他们也是胜利者，这就是核心员工。核心员工流失的损失，一方面是培养核心员工的成本巨大，他们得益于自身的能力优势，会得到企业更多的资源；二是核心员工本身存在的价值就很大，一个长久以来积累和竖立的标杆式人物是可以在业界发挥巨大作用的。如何成为核心员工，其实很简单，就是时间的沉淀加上不停的学习，当接触的核心员工越多，你越能感觉到他们利用碎片时间产生的威力，据业内的观察人士计算，核心员工通常只占呼叫中心员工总数的3%。企业是不允许核心员工轻易流失的，所以只有核心员工才有更多的晋升筹码。你无法成为核心员工是因为企业的提供的空间不够？不，也许是你自己的能力不够。现状越来越说明只要坚持学习完善自己，时间会帮你淘汰掉绝大部分对手，但单纯模仿别人执着地死磕一个专业并不能保证自己能成为核心员工，这种十年磨一剑的内外兼修形成的个人魅力是模仿者很难短期获得的，只有步步为营的扎实功底，在时间的衬托下才有机会完成一次又一次的自我跨越，最终成为无法替代的核心员工。四、行业是缺人，但缺的是愿意从基层做起的人有的员工一来就大谈理念、创新，做着高深的分析和报表，张口闭口高深的理论知识，却根本不想也不会好好接电话。

房地产策划师　　《行动计划》提出，到2020年，基本建立专业化、信息化、产业化、国际化的人力资源服务体系，实现公共服务有效保障、经营性服务逐步壮大，服务就业创业与人力资源开发配置能力显著提高，人力资源服务业对经济增长贡献率稳步提升　　其中，产业规模方面，到2020年，产业规模达到2万亿元。培育形成100家左右在全国具有示范引领作用的行业领军企业，人才队伍方面，到2020年行业从业人员达到60万，领军人才达到1万名左右，服务能力进一步提升，为“一带一路”建设、“京津冀协同发展”等国家重大战略提供人力资源支撑保障能力显著增强。　　中国劳动学会副会长苏海南表示，全球人力资源服务业都在大规模发展，我国人口基数大，劳动力就业占比高，人力资源服务业前景较好。“要想达到（产业规模2万亿元的）预定目标，未来几年（行业营收）应该还会继续保持20%左右的增速。”苏海南说。　　建设人力资源服务产业园　　张文淼称，《行动计划》紧紧围绕经济社会发展需要和国家重大发展战略，以实现充分就业和优化人力资源配置为导向，贯彻落实国家关于促进服务业发展的总体部署，针对人力资源服务业的自身特点和发展中的重大问题，提出了具有创新性、实效性、可操作性的“三计划”和“三行动”。　　《行动计划》提出，实施骨干企业培育计划、领军人才培养计划、产业园区建设计划和“互联网+”人力资源服务行动、诚信主题创建行动、“一带一路”人力资源服务行动，进一步改善发展环境，培育市场主体，推进业态创新，加快开放合作。　　其中，产业园区建设计划提出，加强顶层设计和统筹规划，以国家中心城市、区域中心城市以及新区、高新技术开发区、经济技术开发区、边境经济合作区、跨界经济合作区等产业聚集区域为依托，继续抓紧培育建设一批有规模、有辐射力、有影响力的人力资源服务产业园。鼓励有条件的地区根据本地经济发展和产业转型需要，培育建设一批有特色、有活力、有效益的地方产业园。　　同时，探索园区管理模式创新，提升园区建设水平，充分发挥园区集聚发展和辐射带动作用。

企业文化师最终导致企业频繁出现遇到事时“你不管，我也不管，无人管”、“你管，我也管，不知该谁管”的现象2.确定岗位职责，贯彻权责一致性。权和责是相对统一的，这是运用权力的基本要求。拥有什么样的权力，就应该承担什么样的责任，拥有的权力越大承担的责任也就越大；反之，只有承担大责任，才能赋予高权力。在企业运行中，要贯彻责权统一、责权对等的方针，在确定部门或岗位权力的同时也需要确定他们必须承担相应的责任，把责权一致落实到位。3.使编定配置达到最优化，坚持统一、精简的效能原则。各部门工作的效果以及高效、有序的运行和合理科学的设置与企业内部机构有直接的联系。企业内部机构的名称和数量要以单位管理责任为依据，对现在企业岗位状况进行重新评估和梳理，然后再对企业人员编制的科学性和合理性做出新的判断，最后结合人力资源的成本控制和企业的发展，对企业人员的编制方案进行改革，以确保企业正常、高效的运行。4.科学定员，做好职责任务分析工作。要认真做好分析和研究岗位人员职务和职责的内容、性质的工作，以获得准确的相关信息，从而对企业内部岗位的性质、内外部环境、名称、程序、条件内容、任务等做出系统、科学的描述，并使之更加规范化。在对定员描述时，要明确所设岗位人员的职权、职责、工作目的、技术能力、所需职称、上下级关系等条件说明和任职资格，从而确保合理、科学地引进和使用人才。

将营销思想融入到企业的人力资源管理当中也是如今企业人力资源管理与改革的新思路总之作为现代一种全新的管理模式基于市场营销的人力资源招聘需要，及企业自身的需求为目标从营销的角度出发通过有效和主动的方式来吸引人才；只有这样才能发挥人力资源管理的作用而让企业在市场竞争中脱颖而出。。

　　美国的管理学家彼得德鲁克曾经说过：“人是我们的资产，要是员工有成就，管理人员就要把劳动力看作是一种核心资源，管理人员承担的就是使人发挥效用的责任。”在企业的人力资源管理中融入以人为本的理念，要求尊重员工的发展，不以控制和约束员工为主要管理手段，而是以鼓励和培训员工的方法来实现员工与企业的统一发展，摒弃将员工视为纯粹的生产资料的观念，树立员工主人翁的思想，使员工成为企业发展的核心动力。同时为企业创造一种学习的环境，激发员工的租管能动性，是员工个人发展的目标以及需求与企业的发展相协调统一。　　企业是由人构建的组合体，因此企业的人力资源管理应该以人为中心，将人的因素放在核心地位，将调动人的积极性放在主导地位。开发人的潜力、提高人的素质是企业人力资源管理成败的关键环节。在企业中，每一步工作的开展都需要员工来完成，进行以人为本的人力资源管理理念是验证企业决策正确性和实现企业经营目标的重要保障。每一位员工都有自身的社会需求，这与企业追求利润话的目标是和谐统一的，因为以人为本的管理理念的本质是激励，在合理满足员工物质和精神需求的基础上达到企业正常快速发展的理想效果。所以以人为本的管理理念可以总结为：尊重人、依靠人、服务人与发展人。　　二、以人为本在人力资源管理中的重要作用　　管理大师帕金森说过：“千万不要以为人与人之间的关系只是管理学著作的一个章节，完全不是这样，一部管理学著作论述的全都问题都是人与人之间的关系。”这句话我们也可以这样理解：整个管理学都是在探讨怎样处理好人与人之间的关系，人才是管理学中的核心问题。

人力资源变革往往涉及到不同群体的切身利益，所以改革总有风险在很多单位，管理者需要承担人力资源变革的风险，但是管理者的薪酬、职务晋升等切身利益却和改不改革没有关系，那管理者为什么要冒风险推动人力资源改革?　　上述在人力资源管理上责权利不对等的情况在国内企业相当普遍。中国企业如果真正想利用人力资源管理技术推动企业的创新和进步，首先要把各级管理者在人力资源上的责权利理顺。唯有如此，企业管理者才会有内在动力去追求更加精细化的人力资源管理技术。反之，再好的人力资源技术和方案都只是摆设。　　从制度建设到领导力建设　　在一些企业，人力资源管理一旦出现问题，管理者反应就是人力资源管理方案出了问题，认为方案太糙、不够量化和细化，甚至苛责方案制定者把方案量化、细化到员工找不出毛病、心服口服接受企业管理的程度。　　实际上，任何人力资源管理方案都存在问题和缺陷，任何方案的推进都会受到支持，也会遭遇反对。人力资源管理方案能否顺利执行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上还取决于管理者的领导能力。换句话说，如果人力资源管理制度执行不下去，更有可能是各级管理者的领导力出了问题。与其将过多的精力投入到方案的细化、量化中，不如考虑如何提高企业各级管理者的领导力。　　以绩效考核为例，如果一个管理者领导力强，无论采用什么绩效考核方式，也无论绩效考核的结果是拉开收入差距还是实现平均分配，都有可能调动员工的积极性。

除此之外，还有招聘主管、招聘专员、招聘文员，但却没见有那个单位设置招聘总监的，要是有，这个总监可能也就跟一个跑腿打杂的也差不多了这就足以说明，尽管招聘很重要，但却不是企业最重要！再说薪资绩效吧，很多企业都有劳资专员、绩效专员，劳资主管、绩效主管，可就是没有劳资和绩效总监。这是因为，不管招聘也好、薪资也好、绩效也好，只要一开始设计完善好制度流程标准，然后再安排有人去维护其运行就行了，所需的技能其实并不高。这些职位的发展并不大。这一点，很多在企业里沦落为招聘主管的HR经理或总监们值得警惕！其实，从六大模块的功能现状来分析，大部分企业的招聘工作都无一例外地体现为ldquo，摆摊设点，很多面试考察的机会不是其他直线部门的，就是老板的，工资绩效大多也是直线部门或者老板说了算，人力资源部的招聘者们根本没有话事权、工资权和录用权。而且，因为用工荒的客观存在，99%的企业人力资源工作者都是沦落为直线部门的招聘文员。要么就是为无知的现场主管们频繁制造的劳资纠纷去擦屁股，然后再陷入不断招聘、长期招聘的恶性循环中。但是，培训就不一样了。在企业里，培训专员是个最常见的职位，没有这个职位的企业肯定没有人力资源部，设置培训经理、培训总监职位的企业更是大有人在，有些企业甚至还设有培训总经理职位。更有甚者，很多在企业担任培训管理职位的人因为外部资源接触多，极有可能发展成一个专业的管理培训师。培训工作的重要性和前景由此可见一斑。

　应当说，这项考试并不是难度很大的“”考试，对考生的要求与国际企业，如“世界５００强”对人力资源管理人员的要求有一定差距，从这个意义上讲，这次考试又是容易的总之，这次考试符合我国现行人力资源管理从业人员的总体状态，同时带有一定的前瞻性和引导意识。不同考生存在“难”“易”差别的原因“难”和“易”，在于考生对考试所要求的知识的掌握程度。考试过后，姚教授通过对一些考生的了解，发现导致“难”或者“易”的主要因素是下述原因：　　１．年龄条件的影响　年龄适中，一般在３０岁上下，有一定的人力资源管理经验、并具有在一定规模公司从业背景的“白领”，答题比较好，通过课程教学和串讲，他们的知识与理论记忆全面，理解快，善于应用。年龄偏大的考生在这方面则有一定的困难。当然，在年龄较大者中，有多年人力资源管理从业经验，尤其是担任综合性人力资源领导职务的，答题则比较好，尤其是对占时间的多项选择题和分值很大、又有灵活性的技能操作题，他们思维清晰，得心应手。一些非常年轻，从事人力资源管理工作很短的考生（有的人仅从事人力资源管理几个月，或者从事别的工作也考这个“热门”资格的），回答多项选择题和分值很大、又有灵活性的技能操作题，显然要费时，而且难以答好。　　２．从事人力资源管理业务的时间长短　过去人力资源管理人员并不被人们所重视，得到重视并且热起来是近几年的事，我国在该领域的人才培养长期缺乏，因此大部分考生并不是人力资源管理专业和相关专业人员，可以说，对考题难易程度的感觉，与每个考生的业务经验，知识的广度、深度，所在单位的规模、行业与管理水平，进入人力资源管理工作岗位的时间长短，平时的学习状况，自身的管理水平有直接的关系。　　３．培训安排与教师的影响　各个考点在安排学习方面，参差不齐，这在很大程度上影响了考生的成绩。讲课老师的有效指导和帮助也是相当重要的。正规院校的教师、尤其是熟悉此考试的教师数量很少，请到好老师讲课是有一定困难的。